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ドラッカーのマネジメントで考えた [日本の将来考]

ドラッカーをご存じですか?
ドラッカーといえばマネジメント。マネジメントといえばドラッカー。
と言われるくらい有名なソレです。

マネジメントについては、この動画が分かりやすいです。




そして、『マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則』
には、著者からのコメントとして、日本の読者へのメッセージが書かれています。

アマゾンで、全文を読むことが出来るので転載します。(改行、着色等の加工をしています)

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著者からのコメント

日本の読者へ

 私の大部の著作『マネジメント――課題・責任・実践』からもっとも重要な部分を抜粋した本書は、今日の日本にとって特に重要な意味を持つ。
日本では企業も政府機関も、構造、機能、戦略に関して転換期にある。
そのような転換期にあって重要なことは、変わらざるもの、すなわち基本と原則を確認することである。
そして本書が論じているもの、主題としているもの、目的としているものが、それら変わらざるものである。
 事実、私のマネジメントについての集大成たる『マネジメント』は、一九五〇年代、六〇年代という前回の転換期における経験から生まれた。
まさにその時期に、二〇世紀のアメリカ、ヨーロッパ、日本の経済、社会、企業、マネジメントが形成された。
日本を戦後の廃墟から世界第二位の経済大国に仕上げたいわゆる日本型経営が形成されたのもこの時期だった。 
 私のマネジメントとの関わりは、第二次大戦中、当時の最大最強の自動車メーカーGMでの調査に始まり、アメリカの大手鉄道会社と病院チェーンへのコンサルティング、カナダの政府機関再編への協力、日本の政府機関、企業への助言と進んでいった。
 それらの経験が私に教えたものは、
第一に、マネジメントには基本とすべきもの、原則とすべきものがあるということだった。
第二に、しかし、それらの基本と原則は、それぞれの企業、政府機関、NPOのおかれた国、文化、状況に応じて適用していかなければならないということだった。
英語文化と仏語文化の共存が大問題であるカナダの政府機関再編での経験は、日本の自治体の再編、国との関係の再構築についての助言という私の次の仕事には役に立たなかった。同じように、歴史のあるアメリカのグローバル企業の組織構造は、たとえ同じ産業にあっても、創業間もない日本のベンチャー企業の組織の参考にはならなかった。
そして第三に、もう一つの、しかもきわめて重要な「しかし」があった。それは、いかに余儀なく見えようとも、またいかに風潮になっていようとも、基本と原則に反するものは、例外なく時を経ず破綻するという事実だった。
基本と原則は、状況に応じて適用すべきものではあっても、断じて破棄してはならないものである。

 ところが私は、当時、経験豊かな成功している経営者さえ、それらの基本と原則を十分把握していないことに気がついた。
そこで私は、数年をかけて、マネジメントの課題と責任と実践にかかわる基本と原則を総合的に明らかにすることにした。
 実はその二〇年前、すでに私は、企業や政府機関のコンサルタントとしての経験と、二つの大学で役員を務めた経験から、同じ問題意識のもとにこの問題に取り組んでいた。
その成果が、三〇カ国語以上に翻訳されて世界中で読まれ、今日も読まれ続けている『現代の経営』だった。
それは全書というよりも入門書だった。
 しかし『マネジメント』は、初めからマネジメントについての総合書としてまとめた。
事実それは、マネジメントに関わりをもち、あるいはマネジメントに関心をもつあらゆる人たち、すなわち第一線の経営者から初心者に至るあらゆる人たちを対象にしていた。
 その前提とする考えは、マネジメントはいまや先進社会のすべて、すなわち組織社会となった先進社会のすべてにとって、欠くことのできない決定的機関になったというものである。
さらには、あらゆる国において、社会と経済の健全さはマネジメントの健全さによって左右されるというものである。
そもそも国として、発展途上国なる国は存在せず、存在するのはマネジメントが発展途上段階にある国だけであるということに私が気がついたのは、ずいぶん前のことだった。

 『マネジメント』が世に出た後も、無数の経営書が出た。勉強になる重要なものも少なくない。
しかしそれらのうちもっともオリジナルなものでさえ、扱っているテーマはすでに『マネジメント』が明らかにしていたものである。
事実、この三〇年に経済と企業が直面した課題と問題、発展させた政策と経営のほとんどは、『マネジメント』が最初に提起し論じていた。
 『マネジメント』は、世界で最初の、かつ今日に至るも唯一のマネジメントについての総合書である。
しかも私が望んだように読まれている。
第一線の経営者が問題に直面したときの参考書としてであり、第一線の専門家、科学者が組織とマネジメントを知る上での教科書としてであり、ばりばりのマネジャー、若手の社員、新入社員、学生の入門書としてである。うれしいことには、企業、組織、マネジメントに直接の関わりをもたない大勢の人たちが、今日の社会と経済を知るために『マネジメント』を読んでくれている。

 マネジメントの課題、責任、実践に関して本書に出てくる例示は、当然のことながら、本書初版刊行時のものである。
しかし読者におかれては、気にする必要はまったくない。
それらの実例は、基本と原則を示すためのものであり、すでに述べたように、それらのものは変わらざるもの、変わりえないものだからである。
 したがって読者におかれては、自らの国、経済、産業、事業が今直面する課題は何か、問題は何か、行うべき意志決定は何か、そしてそれらの課題、問題、意志決定に適用すべき基本と原則は何かを徹底して考えていっていただきたい。
さらには、一人の読者、経営者、社員として、あるいは一人の知識労働者、専門家、新入社員、学生として、自らの前にある機会と挑戦は何か、自らの拠り所、指針とすべき基本と原則は何かを考えていただきたい。

 世界中の先進社会が転換期にあるなかで、日本ほど大きな転換を迫られている国はない。
日本が五〇年代、六〇年代に発展させたシステムは、他のいかなる国のものよりも大きな成果を上げた。
そしてまさにそのゆえに、今日そのシステムが危機に瀕している。
すでに周知のように、それらの多くは放棄して新たなものを採用しなければならない。
あるいは徹底的な検討のもとに再設計しなければならない。
今日の経済的、社会的な行き詰まりが要求しているものがこれである。

 二一世紀の日本が、私と本書に多くのものを教えてくれた四〇年前、五〇年前の、あの革新的で創造的な勇気あるリーダーたち、とくに経済のリーダーたちに匹敵する人たちを輩出することを祈ってやまない。
そしてこの新たな旗手たちが、今日の日本が必要としているシステムと戦略と行動、すなわち、その構造と文化においてあくまでも日本のものであって、しかも新しい世界の現実、新しい働く人たち、新しい経済、新しい技術に相応しいシステムと戦略と行動を生み出し生かすうえで、本書がお役に立てることを望みたい。
本書がこの偉業に貢献できるならば、これに勝る喜びはない。
それは私にとって、私自身と、体系としてのマネジメントそのものが、これまで日本と、日本の友人、日本のクライアントから与えられてきたものに対するささやかな返礼にすぎない。 
…… 

 二〇〇一年一一月
 カリフォルニア州クレアモントにて
                   ピーター・F・ドラッカー 
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余計なことは書かないことにします。
けれど、関連して秀逸の記事があるので、そちらも転記しておこうと思います。

日本の将来について、示唆に富んでいますので、自らの頭で考えてみて下さい。
答えが、その方向が見えてくることを願っています。


http://president.jp/articles/-/7768
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表面的な事実にだまされる人、真実=戦略を導き出せる人
-三井住友海上火災保険社長

強い組織とは、必要な情報が的確に収集され、組織のメンバー全員でリアルタイムに共有されているものです。正しい解を導き出せるかどうかは、ここでほとんど決まると思います。

的確な情報を集めるには、組織全体で、課題や問題意識を共有していることが大前提です。
まず、問われるのは関係者に等しく情報開示を行っているかどうか。
社員に対して、経営陣が何を考えているか、今、経営上どんなことが問題になっているかを可能な限りディスクローズすることだと考えています。
情報を公開するリスクより公開しないデメリットのほうがはるかに大きいからです。
向かうべき方向性を共有できていない組織は、道標である情報を的確に収集することはできないでしょう。

次に集まった情報を分析する際に留意しておきたいのは「事実(fact)」と「真実(truth)」は異なるものだということ。例えば、企業買収を考えるときに、財務諸表にある「売り上げが伸びている」「利益率が高い」といった表面的な数字は、一つの「事実」にすぎません。なぜ伸びているのか、経年ではどうだったのか、そして社員のモチベーションや社内のモラールはどうか。買収のシナジー効果で現況が大きく変化するかどうか。本当に掴まなくてはならない情報とは、このような「真実」だと思います。
「真実」に到達するためには、集めた情報の精度を上げることや様々な角度からの慎重な分析が必要です。

次に情報の判断基準として大切なのは、リスクファクターの分析だと思います。「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」というのは東北楽天イーグルスの野村前監督の言葉です。経営もこの通りで、失敗には必ず理由があると思います。過去に似たような失敗例はないか、会社が負える最大リスクはどのくらいまでかを分析することが大切です。一方で、許容範囲のリスクなら取らないと成長は望めません。

そして、最後にマーケットインの発想、つまりお客さまがどう考えるかということが重要です。金融機関というものは、マーケットよりもプロダクトアウトの発想に陥りがちです。「自分たちの目から見て『いい商品』をつくれば売れる」と考えがちです。でもこれでは会社を正しい方向に導けないと思います。

これらの要素を検討したら、可能な限り早く決断を下すことが大切です。
「巧遅拙速(こうちせっそく)」、私の好きな言葉ですが、全員が賛成する状況を待っていては手遅れになるということです。
そうした状況では、競合他社も同じ戦略を考えているからです。
新しいこと、特に局面を大きく変える強い決断を下そうとするとき、できない理由を挙げてくる人は非常に多いでしょう。いわゆる「No because」ですね。しかし、それにとらわれると何もできないと考えています。

1996年、生保子会社の設立のときがそうでした。私は社長室で事務方として携わっていたのですが、最初は「飽和した市場で事業化の目処が立つのか」といった

「やるべきではない」という意見が山ほど出されました。でも、当時の諸先輩が10年、20年先の事業モデルを考え、生保と損保のクロスセルにより、事業は可能な限り多様化していくべきだと会社を導いたのです。2001年の旧三井海上と旧住友海上の合併のときもそうでした。今、この経営統合がどれだけ大きな意味を持ったかは、当社の現状を見ていただければわかっていただけるでしょう。

損害保険事業には、自然災害やテロのような大きなリスクファクターがあります。そのため、あまり一つの地域や一つの分野に売り上げを依存しすぎると、日本で広範囲に大地震が起こったような場合、大きなリスクとなります。合併によるシナジーを利用して、海外での積極的な事業展開を図るなど、事業の多角化が大切だと判断されたのです。それは、日本国内で長期安定的に商品を供給するためにも、事業のグローバル化や多様化が不可欠だという判断だったと思います。これは、10年4月からの3社統合でも関係者の共通認識の一つでした。

チャンスは変化や危機の中にこそある。
それをとらえられなければ、企業価値の増大も成長も不可能です。
4年前、私が企画担当役員だった頃、保険金の支払い漏れで業務停止命令を受け、会社は、創業以来最大の危機といえる状況の中にありました。すぐに対応策を議論しましたが、結果は「商品・サービスの品質を競争力にする新しいビジネスモデル」というものが共通の認識となりました。危機を好機ととらえ、ゼロからやり直してみようという考えでした。当然、目先の数字や成長を抜きにして大丈夫かという声はありました。でも、マーケットインの発想を突き詰めればそれしかないという結論でした。

そして、当時の社長と会長が1からスタートすることを決断してくれました。結果、他社に先駆けた新しいビジネスモデル「品質向上運動」や商品、販売、損害サービス、事務・システムの「4つのイノベーション」を新たな戦略としてすべてのステークホルダーに対して打ち出すことができました。

業務品質の向上を最優先としたため、一定の成長を犠牲にせざるをえませんでしたが、それが今の成長につながったと思います。

私は、入社以来、営業部門と企画部門との間を出たり入ったりした会社生活を歩んできました。当時、損保の商品は、どの会社も内容はほとんど変わりがありませんでした。その中で学んだことは、あえて他社に抜きん出るには、情報の正確さとスピードしかないということ。一刻も早くジャッジを下し、他社より一歩早くやる。これをしつこいほどに繰り返すしかないのだと学びました。

これからますます世界はスピードを上げて変化していくことでしょう。企業のビジネスモデルが似通ってくるのは仕方がないことです。そうなると、一つの価値観だけに固執せず、二律背反の現実や矛盾を受け入れることも必要になってきます。

「社員はジェネラリストに育てたほうがいい」という考えに対して、「スペシャリストとして専門性を磨くべき」という考え方があります。また、プロジェクトを進める際に「計画はよく練り上げたほうがいい」ことは当然ですが、状況の変化を捉え「臨機応変に対処すべき」というのも正しい考え方です。いずれも、どちらか一つの考えが完全に正しいというものではないでしょう。このような二律背反する概念を己の中でマネージし、時と場合によって臨機応変に対応していく柔軟さが、特に管理職には求められる時代になっている。

「自分はなぜこの仕事をしているのか」「わが社は何のために存続しているのか」といったことを常に己に問いかけ、ぶれない軸・価値観を培うことです。
そこで初めて物事の本質が見えてくると思います。

また、人と話すとき、相手が本質的に何を考えているのかを感じ取る努力をすることも大切です。まずは、話すよりも「聞く力」を身につけることだと思います。

そのためには話しかけやすい雰囲気を意識してつくる。私自身、少し気が短いところがあると自覚しているからこそ、報告を受けるときは、どんなときもまず笑顔で迎えることにしています。そうしないと職位が上にいくほど、正確な情報が上がってこない「裸の王様」になってしまう。特に悪い報告ほどきちんと聞く姿勢を見せるようにしています。
悪いニュースを解決することこそが、権限と表裏一体の責任、トップにとって最も大切な仕事なのですから。
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 勝俣一生  永井  塚林弘樹 


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